Dokhu Global Transport

[Dokhu]

HISTORIAS INÉDITAS AL INTERIOR DE DOKHU

 

NEGOCIO SIMBIÓTICO

 

- Jorge Londoño no tardó en llamarnos y ponernos al tanto de los resultados de la cancelación del acuerdo con el GCM. Era de esperarse que pactarían una nueva reunión y esta vez lo harían en nuestras oficinas.

Jorge les había dicho que la decisión de cancelar el convenio provenía de la Gerencia Financiera y por eso era importante que supieran venderle la idea a la Sra.  Marta Flórez pero que no deberían crearse falsas expectativas a no ser que los términos del acuerdo cambiaran.

La reunión estaba programada para las 9:00 am. Estaban citados Denis, Marta y Elver por parte de Dokhu y los representantes del GCM Gonzalo Mejía, Carlos Klinkert y Mikhel Roeloff.

Los trámites de ingreso al edificio retrasaron un poco la reunión. A las 9:30 estaban todos listos y luego de los saludos de rigor, Denis dio inicio. -

DO: “Bienvenidos a la gran familia Dokhu. Como bien saben, nuestra actual situación financiera nos obliga a revisar permanentemente nuestros planes de trabajo de corto, mediano y largo plazo y en ocasiones es difícil conciliar todas las necesidades. Esto produce choques muy fuertes entre el deber ser y lo que podemos hacer. Nuestros estudios nos han llevado a crear varios modelos de desarrollo y todos son viables. Los modelos más costosos son los más seguros y viceversa pero al final las cargas se equilibran. De su propuesta depende si optamos por un modelo u otro. Queremos escucharlos, por favor.”

MR: “Gracias Sr. Osorno. Hemos venido para hacer una revisión del trato que desafortunadamente se suspendió. Creo que iniciamos con el pie izquierdo y los términos del trato están plagados de malos entendidos y no fue suficiente con plasmarlos en un documento. Entonces, también necesitamos escucharlos a ustedes para aclarar y consolidar los temas.”

DO: “En estos momentos estamos en una situación sensible y nuestras decisiones deben estar basadas en la ecuanimidad. Además de la suya, tenemos otras propuestas. Esto no es noticia para ustedes. Hemos analizado los pros y contras de cada una, llegando a la conclusión de que, aceptar la suya, sería un freno importante dentro de nuestro plan maestro. Por eso tomamos la decisión de cancelar temporal o permanentemente su oferta, a no ser que podamos encontrar un punto de equilibrio en la negociación. Le cedo la palabra, doña Marta”

MF: “Tenemos un proyecto de construcción suspendido y no podemos posponerlo más. No podemos invertir en aeronaves todo el dinero que ustedes nos presten y menos al precio que vende Airbus. Sabemos que la calidad de sus productos es muy alta pero no hay nada que regule o impida comprar aeronaves de baja calidad, si es que es correcto expresarlo así, porque esas aeronaves cumplen los estándares mundiales. Debemos considerar la adquisición de aeronaves rusas y chinas porque su precio es muy atractivo.

Dentro de nuestro plan maestro estamos considerando prestar servicio con aeronaves ultramodernas y es por eso que no nos gustaría salirnos de ese supuesto pero todo dependerá de cuánto dinero podamos conseguir en préstamo, cómo podremos gastarlo y cómo será la velocidad de crecimiento de nuestra compañía.”

MR: “Nosotros estamos interesados en ayudarles a superar esta difícil etapa. Somos personas y empresas amigas con intereses comunes. Más allá de algunas diferencias, podremos lograr un acuerdo que nos favorezca a todos.

Invertir dinero en ustedes no es un favor. Sabemos que ustedes tienen la capacidad para devolver dividendo y cuando las cosas mejoren nuestra inversión podrá crecer a la par. Por eso, hemos decidido que el dinero que les prestemos lo podrán usar en cualquier actividad que lo requiera. No lo vamos a auditar porque este negocio es  aparte de su idea de adquisición de activos.

En cuanto al uso de aeronaves, queremos que inviertan en Airbus porque algunos de nosotros somos socios de esa empresa con paquetes accionarios importantes y adicionalmente hemos creado una nueva compañía de alquiler de aeronaves para ponerlas a su disposición. La nueva compañía se llama Roeloff Finance Leasing Company.

Tengo intención directa en hacer de ustedes un cliente fiel de los productos de Airbus pero no tanto por hacer crecer nuestro negocio porque, igual, podemos alquilar estas aeronaves a cualquier otra empresa, sino porque las aeronaves Airbus tienen ventajas competitivas que ustedes conocen mejor que nosotros. Es sólo cuestión de permitirles a ustedes sacar el mayor provecho de nuestro sistema de alquiler, el cual les vamos a exponer luego.

Ustedes son conscientes de que invertir en aeronaves  orientales es involucionar y tarde o temprano será un error que van a lamentar. Solo las aeronaves modernas para vuelos regionales o las que están en desarrollo actualmente en oriente pueden ajustarse a sus necesidades y esto va a tardar un buen tiempo o no responderá a sus necesidades inmediatas. Para ese entonces habrán tirado un montón de dinero a la basura mientras que nosotros podríamos amortizar ese dinero si cooperamos.

- Hubo un largo silencio. Elver no quiso intervenir porque conocía los pensamientos de Marta y en ese momento no convenía poner en evidencia su desacuerdo. Además, fue ella quien canceló el trato.

Elver miró a Marta y haciéndole señas con las cejas, le solicitó que expresara su intención. -

MF: “¿Podría usted, Sr. Roeloff, informarnos acerca de los planes de crédito y alquiler?

MR: “Inicialmente podemos asignarles unos topes. Cuanto más alto sea el crédito menor será la cantidad de aeronaves que les alquilemos. Esto es solo una forma de medir su capacidad crediticia y a la vez poner un freno a nuestra inversión para diversificar nuestro portafolio.

De acuerdo al crecimiento de la aerolínea podemos otorgar créditos que van desde USD$ 20 hasta 400 millones, con intereses entre el 2 y el 10% inversamente proporcionales al monto. Bajo su actual condición financiera lo máximo que les prestaríamos en dinero serían unos USD$80 millones y en alquiler les daríamos un cupo, digamos, de unos USD$2.5 millones o un poco más. Esto significa que si van a alquilar una aeronave cuyo pago ascienda a USD$0.5 millones mensuales entonces ustedes podrían alquilar 5 aeronaves.

De acuerdo a si las aeronaves son nuevas o de segunda mano, el tiempo de entrega tendría unas variaciones que ya discutiremos en su momento  y para cuando la aerolínea ya esté boyante, el valor del cupo de alquiler subirá a unos USD$100 millones. Volviendo al mismo ejemplo, estaríamos hablando de entregarles unas 200 aeronaves en alquiler.

Por política empresarial, los valores máximos no subirán para garantizar nuestra expansión pero creemos que es suficiente para que ambas partes fructifiquemos.

En términos de alquiler, si comparamos una aeronave occidental y otra oriental, verán que el costo de alquiler es igual. Solo nos superan en precio de venta pero como dice el refrán, no compres nada malo con el pretexto de que es barato.

El dinero que ustedes salvarán alquilando aeronaves será invaluable. Ya tendrán tiempo para pensar si compran o no aeronaves orientales pero en momentos de riqueza el valor no tendrá mucha importancia. La diferencia en precio se salvará si ustedes logran utilizar la aeronave durante toda su vida útil. Claro que lo ideal sería renovar en el momento oportuno pero igual da si no lo pueden hacer.

EM: “¿Cuáles son los modelos de aeronaves que van a comprar?

MR: “A220, 321 y 350. Ustedes podrían ser nuestro cliente de lanzamiento. Todavía no nos hacen la primera entrega.

Les sugerimos que no inviertan dinero en aeronaves hasta que hayan llegado a los topes máximos o encuentren verdaderas gangas en el mercado. Ambos nos vamos a beneficiar de una manera increíble y conservarán su empresa tal como la vienen planeando.

- Marta hizo bastantes preguntas y ayudó a reformular algunas cláusulas. La verdad, nos sorprendió bastante que accediera a los créditos pero creemos que aprendió sobre la importancia de los negocios simbióticos. -